Què és un chief of staff o cap de gabinet en una empresa?

Cada vegada més empreses estan incorporant al seu organigrama una figura relativament nova en el sector privat, amb un nom que sona importat i que no tothom entén igual: el chief of staff. És un perfil que fins fa poc només es veia en grans corporacions o en l’administració pública. Abans de crear aquest lloc de treball, o de fitxar algú per ocupar-lo, convé tenir clar què és realment i què no.

Què és exactament un chief of staff?

La traducció literal, “cap de gabinet”, ajuda a entendre l’origen de la figura: prové de l’àmbit polític i de l’alta administració, on aquesta persona organitza l’agenda, filtra la informació i coordina l’equip al voltant de qui dirigeix. No és un càrrec directiu amb autoritat jeràrquica pròpia, ni tampoc un assistent personal amb funcions ampliades. És, més aviat, una posició de confiança que actua com a extensió operativa de la direcció general.

L’error més habitual és confondre’l amb dues figures que ja existeixen a la majoria d’empreses: la secretaria de direcció i el número dos executiu. El chief of staff no substitueix cap dels dos. El seu valor és en un espai intermedi: té visió de conjunt sobre el que passa a l’empresa, però no responsabilitat directa sobre cap departament. És, de fet, el tipus de posició que sol sortir a la llum quan s’analitza en profunditat l’estructura real de llocs de treball d’una organització, més enllà de l’organigrama formal.

Cap de gabinet: una figura amb recorregut

En el sector públic, parlar de cap de gabinet és habitual des de fa dècades: és qui organitza el dia a dia d’una alcaldia, una conselleria o una direcció general. El que ha canviat és que aquest mateix rol, amb el nom en anglès, ha començat a aparèixer en empreses privades de mida mitjana i gran. No és una moda buida de contingut: respon a una necessitat concreta, encara que el nom importat pugui sonar més cridaner del que és la funció real.

Aquesta doble via,  direcció de gabinet en l’àmbit públic, chief of staff en l’àmbit privat, explica per què és tan fàcil trobar descripcions contradictòries del lloc segons la font que es consulti.

Quines funcions exerceix realment

Més enllà de l’etiqueta, les tasques que solen recaure en aquesta figura són bastant consistents:

• Coordinació entre departaments que, d’altra manera, només es comuniquen a través de la direcció general, generant colls d’ampolla.
• Seguiment de projectes estratègics transversals, assegurant que les decisions preses en comitè es tradueixen en accions concretes.
• Filtre i priorització de la informació que arriba a direcció, perquè la gerència dediqui temps al que realment ho requereix.
• Preparació de reunions de comitè de direcció, consells o trobades amb inversors, no només en l’aspecte logístic sinó també en el de contingut.

Cap d’aquestes funcions implica comandament directe sobre persones. I aquest matís és precisament el que sol fallar quan es defineix malament el lloc: si se li dona autoritat jeràrquica formal, deixa de ser un chief of staff i es converteix en una altra cosa, amb el conflicte de rols que això sol generar en la resta de l’equip directiu. En el fons, és un bon exemple de per què identificar els llocs clau d’una empresa rares vegades coincideix amb mirar només els càrrecs que apareixen a dalt de l’organigrama.

Quan té sentit incorporar aquesta figura?

No és una posició que tota empresa necessiti, ni tan sols tota empresa que creix. Té sentit plantejar-la quan la direcció general comença a perdre capacitat de seguiment sobre projectes que depenen de diversos departaments alhora, o quan l’agenda de gerència s’ha fragmentat tant que l’execució se’n ressent. En moltes pimes de les comarques gironines aquest moment no arriba amb el mateix volum de facturació que en una gran corporació de Barcelona o Madrid; arriba abans, tan bon punt l’estructura es complica més ràpid del que creix la plantilla.

Per això no convé mirar només la mida de l’empresa per decidir si cal aquesta figura, sinó la complexitat real de la coordinació interna en un moment donat. Detectar aquest punt d’inflexió,  i no confondre’l amb la simple necessitat de sumar una persona més a l’equip, és justament el tipus de diagnòstic que abordem en els nostres processos de selecció de personal a mida.

Un perfil que no s’improvisa

Precisament perquè no hi ha comandament jeràrquic pel mig, la persona que ocupi aquest lloc necessita alguna cosa que no sempre es valora prou en un procés de selecció: capacitat de generar confiança i influència sense autoritat formal. Sense aquest perfil, el lloc queda buit de contingut o, pitjor, es converteix en una font de fricció amb la resta del comitè de direcció.

És un error habitual buscar aquest perfil dins de la mateixa empresa per comoditat, sense valorar si la persona escollida té realment aquest perfil de coordinació transversal, més proper a l’anàlisi i la mediació que a la gestió operativa pura. Per la seva naturalesa de confiança i visibilitat transversal, tampoc és un perfil que se sol cobrir bé amb un procés de reclutament obert: encaixa millor amb un procés de headhunting dirigit, centrat a trobar algú amb el criteri i la discreció adequats, no només amb l’experiència tècnica sobre el paper.

Definir bé un lloc abans de cobrir-lo,  entendre què s’espera d’ell i què no, sol marcar la diferència entre una incorporació que aporta valor i una que genera més soroll que ordre. A Organigrama portem anys acompanyant empreses de Girona i Barcelona en aquest tipus de decisions sobre la seva estructura organitzativa, precisament perquè no tots els organigrames necessiten el mateix.