Entrevista a Antoni Teran, fundador de Finances Consulting

Hoy entrevistamos a Antoni Teran, fundador de Finances Consulting, empresa especializada en finaciación y estrategia de empresa, y colaborador de Organigrama

“Las empresas necesitan trabajar a fondo su gestión por competencias y entender que, ahora más que nunca, los jóvenes se mueven hacia líderes inspiradores y planes de carrera muy claros”

1. ¿Qué tipo de empresas contactan con Finances Consulting para buscar ayuda y asesoramiento?

Podríamos decir que existen 2 grupos de empresas: las empresas que no tienen una buena viabilidad, que han perdido mucho margen o que tienen, por ejemplo, una masa salarial muy elevada; y después encontramos a las empresas a las que les van bien las cosas, pero que están detectando que deberían y podrían ir mejor. Tanto unas como otras son susceptibles de recibir un Plan de mejora, fruto de un análisis cuidadoso e intensivo. En el caso de las empresas que tienen insolvencia, por ejemplo, el Plan de mejora debe contener procedimientos complejos y difíciles pero posibles.

2. En el caso de las empresas que funcionan y tienen buen pronóstico, ¿por qué no saben cómo avanzar?

En la zona de Girona me encuentro sobre todo con el perfil de empresa familiar, que han detectado que necesitan pasar a un nivel más profesional y no saben demasiado cómo hacerlo o quieren un acompañamiento. Siempre digo que es bueno colegiar las decisiones.

3. ¿Cuándo iniciastéis vuestra actividad?

La actividad la empecé hace unos 15 años, movido por la voluntad de ayudar a las empresas a avanzar, porque siempre existen campos de mejora que permiten avanzar. Tener una formación en MBA me permite tener, como consultor, una visión muy amplia, externa y descondicionada, y esto es básico a la hora de ser capaz de encontrar estos campos de mejora. Tengo un equipo de profesionales consultores a los que recurro cuando necesito algún asesoramiento o servicio más específico para casos concretos.

4. ¿Qué carencias son las que más encuentras en las empresas, en materia de recursos humanos?

Son muchas. Sobre todo porque no se tiene demasiado en cuenta la gestión por competencias. Hay empresas que desconocen ese tipo de gestión. Me encuentro incluso que debo contarlo desde cero. Es muy raro encontrar un plan de gestión de competencias hecho al 100%, que es el que siempre recomendamos desde Finances Consulting.

Dentro de este plan de gestión, la evaluación del desempeño es lo que más cuesta que se haga. Muchas empresas sólo creen cuando lo empiezan a hacer y se dan cuenta de que efectivamente es la manera de optimizar la masa salarial, es decir, de optimizar lo que a menudo es una de las mayores partidas de la cuenta de explotación.

Cuando detectamos que hay temas de recursos humanos, de selección o de formación que no se están haciendo de forma óptima, es cuando siempre recurrimos a Organigrama. Cuando surge alguna necesidad de este ámbito, me gusta el apoyo y la experiencia que puede ofrecer una empresa de selección y formación con tantos años de trayectoria y, sobre todo, tanto conocimiento de la realidad de la zona.

5. ¿Y por qué es tan difícil implantar una buena gestión por competencias?

Porque es una disciplina compleja. Tener empresas que hagan un 100% de esta gestión cuesta mucho. Pero yo siempre digo que si de los seis grandes pilares de la gestión por competencias se hacen cuatro, ya se nota… y mucho. A la larga hay mayor motivación, productividad, eficiencia y un mejor clima laboral. El trabajador agradece que se le diga qué hace bien y también qué puede mejorar, le ayuda mucho. Muchas veces no sabe y eso es liderar bien. Se genera confianza y se trabaja mucho mejor.

6. ¿Qué estilos de liderazgo dirías que son los que predominan actualmente?

Es difícil de decir, porque justo me encuentro a menudo que a los CEO les cuesta definir qué tipo de liderazgo hacen. Y esto no debería ser así, porque es esencial saber qué estilo tienes. Liderar al equipo es una de tus funciones básicas y esenciales cuando estás al frente de una empresa.

Hay jóvenes con talento que no tienen continuidad en la empresa porque no existe un plan de carrera. Ahora más que nunca, las nuevas generaciones se mueven por el interés hacia un proyecto, por un tipo de liderazgo… Por eso vuelvo a insistir en la importancia de la gestión por competencias y de tener muy claro qué efectos puede tener si lo hacemos bien. En ocasiones, las empresas quieren retener el talento haciendo una contraoferta económica a última hora, pero ya van tarde. Cuando esto ocurre, significa que no se ha hecho correctamente la gestión por competencias porque, si se hubiera hecho y se hubiera hablado previamente, todo esto no habría ocurrido.

En mi caso, tengo un briefing que detalla los once aspectos que debe tener un buen líder. Cuando detectamos que algo falla, solemos pedir a los CEO de las empresas que expliquen cómo quieren ser. Hacen este ejercicio y se lo plantean. Y entonces salen muchísimas ideas, que incluyen también temas de comportamiento, de modestia, de comunicación... Los líderes deberían formarse - dimensionadamente en función de la empresa - de manera continua. Es la forma de conseguir más fidelización, motivación, etc. Todo el mundo lo notará: trabajadores, clientes y partners.

7. ¿Es habitual que las empresas tengan bien definidas las posiciones y puestos de trabajo?

Es poco habitual. Y, si lo tienen, a menudo está muy incompleto. Para que la descripción de una posición sea buena y completa no sólo debe contener las funciones, sino también las responsabilidades y, sobre todo, las competencias necesarias que requiere ese puesto de trabajo concreto. Normalmente nos encontramos con una descripción, más o menos detallada, de tareas y funciones, pero no de todo lo demás, que es vital.

8. ¿Se agravan más estos temas cuando las empresas son familiares?

Sí, por supuesto, porque en estos casos nos encontramos con que hay una parte de los procesos de selección que se ha hecho con conocidos de la familia. Esto ha podido crear plantillas descompensadas. Y, a más corto o más largo plazo, esto se convierte en una fuente de conflictos internos. Por suerte, hoy en día se es más consciente de que ésta no es una forma de funcionar correctamente y se quiere corregir. Por eso son cada vez más las empresas familiares que piden un servicio como el que damos en Finances Consulting, de la mano de Organigrama, un asesoramiento externo y especializado.

9. ¿Dirías que cuesta entender hasta qué punto los temas de recursos humanos tienen consecuencias muy directas en el funcionamiento y día a día de la empresa?

Sí. Hay un error importante que hace el empresario - y que le reconoce - que es presuponer que el trabajador siempre sabe qué debe hacer y qué se espera de él. Y al trabajador hay que liderarlo con constancia. Y esto no es una vez cada 5 años. Es necesario tener una rutina y una disciplina, una comunicación fluida y constante. A menudo planteamos la siguiente pregunta a los empresarios: “¿cuántas veces te sientas con los trabajadores y hablas de estos temas?”. Muchas veces responden: "cuando hay algún problema". Esto es un error. Cada trabajador debería tener su tiempo en el que el líder le pregunte si está contento, qué quiere hacer el día de mañana, etc. El desempeño no se evalúa ni se comenta, sólo se presupone.

10. De entre vuestra cartera de servicios ofrecéis la redacción y puesta en marcha del código de conducta en las empresas. ¿Qué debe incluir este código y por qué es tan esencial tenerlo bien definido?

En el código de conducta se encuentra esencialmente la misión y los valores de la empresa. Pero no basta con redactarlo: debes pedir el compromiso de los equipos para que trabajen en base a estos valores. Si no, sólo quedan escritos en un papel o publicados en la web, pero no sirven para nada. Esta herramienta - el código de conducta - si se explica y se entiende bien permite que la gente pueda trabajar tal y como la empresa ha decidido que quiere trabajar. Debe recoger el buen gobierno, el ADN de la empresa, y todo debe estar muy bien entendido por todos.

11. Hablamos mucho de comunicación, que no se den cosas por supuestas, que se hable más… ¿Dirías que falla mucho la comunicación empresarial?

Muchas veces es la asignatura pendiente: se comunica poco y poco acertadamente, tanto interna como externamente. Hay mucho trabajo por hacer en este sentido.

12. A nivel personal, ¿estás contento de la decisión que tomaste hace 15 años y que te ha llevado hasta donde eres hoy?

Sí, porque puedo tener el nivel de exigencia que deseo. Mi objetivo es ir encontrando a más y más empresas que quieran mejorar. A veces si la cuenta de resultados de una empresa es buena, quizás la empresa ni se plantea oportunidades de mejora. Pero que tengas buenos resultados no significa que no tengas que seguir liderando ni innovando ni mejorando. No sólo hace falta reaccionar y actuar cuando hay problemas. Hace falta hacer mucha sensibilización en este sentido y éste es también uno de mis grandes objetivos, que espero ir cumpliendo y trabajando.