Entrevista a Antoni Teran, fundador de Finances Consulting

Avui entrevistem Antoni Teran, fundador de Finances Consulting, empresa especialitzada en finançament i estratègia d'empresa, i col·laborador d’Organigrama

“Les empreses necessiten treballar a fons la seva gestió per competències i entendre que, ara més que mai, els joves es mouen cap a líders inspiradors i plans de carrera molt clars”

1. Quins tipus d’empreses contacten amb Finances Consulting per buscar ajuda i assessorament?

Podríem dir que hi ha 2 grups d’empreses: les empreses que no tenen una bona viabilitat, que han perdut molt de marge o que tenen, per exemple, una massa salarial molt elevada; i després trobem les empreses a qui els van bé les coses, però que estan detectant que haurien i podrien anar millor. Tant unes com les altres són susceptibles de rebre un Pla de millora, fruit d’una anàlisi acurada i intensiva. En el cas de les empreses que tenen insolvència, per exemple, el Pla de millora ha de contenir procediments complexos i difícils, però possibles.

2. En el cas de les empreses que funcionen i tenen bon pronòstic, per què no saben com avançar?

A la zona de Girona em trobo sobretot amb el perfil d'empresa familiar, que han detectat que necessiten passar a un nivell més professional i no saben massa com fer-ho o volen un acompanyament. Sempre dic que és bo col·legiar les decisions.

3. Quan vau començar la vostra activitat?

L’activitat la vaig començar fa uns 15 anys, mogut per la voluntat d’ajudar les empreses a avançar, perquè sempre hi ha camps de millora que permeten avançar. El fet de tenir una formació en MBA em permet tenir, com a consultor, una visió molt àmplia, externa i descondicionada, i això és bàsic a l’hora de ser capaç de trobar aquests camps de millora. Tinc un equip de professionals consultors a qui recorro quan em cal algun assessorament o servei més específic per a casos concrets.

4. Quines mancances són les que trobes més en les empreses, en matèria de recursos humans?

Són moltes. Sobretot perquè no es té gaire en compte la gestió per competències. Hi ha empreses que desconeixen aquest tipus de gestió. Em trobo fins i tot que ho he d’explicar des de zero. És molt i molt estrany trobar un pla de gestió de competències fet al 100%, que és el que sempre recomanem des de Finances Consulting.

Dins d’aquest pla de gestió, l’avaluació de l’acompliment és el que costa més que es faci. Moltes empreses només hi creuen quan ho comencen a fer i s’adonen que efectivament és la manera d’optimitzar la massa salarial, és a dir, d’optimitzar el que sovint és una de les partides més grans del compte d’explotació.

Quan detectem que hi ha temes de recursos humans, de selecció o de formació que no s’estan fent de manera òptima, és quan sempre recorrem a Organigrama. Quan sorgeix alguna alguna necessitat d’aquest àmbit, m’agrada el suport i l’expertesa que pot oferir una empresa de selecció i formació amb tants anys de trajectòria i, sobretot, tant de coneixement de la realitat de la zona.

5. I per què és tan difícil implantar una bona gestió per competències?

Perquè és una disciplina complexa. Tenir empreses que facin un 100% d’aquesta gestió costa molt. Però jo sempre dic que si dels sis grans pilars de la gestió per competències, se’n fan quatre, ja es nota… i molt. A la llarga hi ha més motivació, productivitat, eficiència i un millor clima laboral. El treballador agraeix que se li digui què fa bé i també què pot millorar, l’ajuda molt. Moltes vegades no ho sap i això és liderar bé. Es genera confiança i es treballa molt millor.

6. Quins estils de lideratge diries que són els que predominen actualment?

És difícil de dir, perquè justament em trobo sovint que als CEO els costa definir quin tipus de lideratge fan. I això no hauria de ser així, perquè és essencial saber quin estil tens. Liderar l’equip és una de les teves funcions bàsiques i essencials quan ets al capdavant d’una empresa.

Hi ha joves amb talent que no tenen continuïtat a l’empresa perquè no hi ha un pla de carrera. Ara més que mai, les noves generacions es mouen per l'interès cap a un projecte, per un tipus de lideratge… Per això torno a insistir en la importància de la gestió per competències i de tenir molt clar quins efectes pot tenir si ho fem bé. De vegades, les empreses volen retenir el talent fent una contraoferta econòmica a darrera hora, però ja van tard. Quan això passa, significa que no s’ha fet correctament la gestió per competències perquè, si s’hagués fet i s’hagués parlat prèviament, tot això no hauria passat.

En el meu cas, tinc un briefing que detalla els onze aspectes que ha de tenir un bon líder. Quan detectem que alguna cosa falla, acostumem a demanar als CEO de les empreses que expliquin com volen ser. Fan aquest exercici i s’ho plantegen. I llavors surten moltíssimes idees, que inclouen també temes de comportament, de modèstia, de comunicació... Els líders s’haurien de formar - dimensionadament en funció de l’empresa - de manera contínua. És la manera d’aconseguir més fidelització, motivació, etc. Tothom ho notarà: treballadors, clients i partners.

7. És habitual que les empreses tinguin ben definides les posicions i els llocs de treball?

És poc habitual. I, si ho tenen, està sovint molt incomplet. Perquè la descripció d’una posició sigui bona i completa no només ha de contenir les funcions, sinó també les responsabilitats i, sobretot, les competències necessàries que requereix aquell lloc de treball concret. Normalment ens trobem amb una descripció, més o menys detallada, de tasques i funcions, però no de tota la resta, que és vital.

8. S’agreuja més aquests temes quan les empreses són familiars?

Sí, per descomptat, perquè en aquests casos ens trobem que hi ha una part dels processos de selecció que s’ha fet amb coneguts de la família. Això ha pogut crear plantilles descompensades. I, a més curt o més llarg termini, això esdevé una font de conflictes interns. Per sort, avui en dia s’és més conscient sobre el fet que aquesta no és una manera de funcionar correctament i es vol corregir. Per això cada vegada són més les empreses familiars que demanen un servei com el que donem a Finances Consulting, de la mà d’Organigrama, un assessorament extern i especialitzat.

9. Diries que costa entendre fins a quin punt els temes de recursos humans tenen conseqüències molt directes en el funcionament i dia a dia de l’empresa?

Sí. Hi ha un error important que fa l’empresari - i que el reconeix - que és pressuposar que el treballador sempre sap què ha de fer i què s’espera d’ell. I al treballador se l’ha de liderar amb constància. I això no és un cop cada 5 anys. Cal tenir una rutina i una disciplina, una comunicació fluïda i constant. Sovint plantegem la pregunta següent als empresaris: “quantes vegades t’asseus amb els treballadors i parleu d’aquests temes?”. Moltes vegades responen: “quan hi ha algun problema”. Això és un error. Cada treballador hauria de tenir el seu temps on el líder li pregunti si està content, què vol fer el dia de demà, etc. L’acompliment no s’avalua ni es comenta, només es pressuposa.

10. D’entre la vostra cartera de serveis oferiu la redacció i posada en marxa del codi de conducta a les empreses. Què ha d’incloure aquest codi i per què és tan essencial tenir-lo ben definit?

En el codi de conducta hi ha essencialment la missió i els valors de l’empresa. Però no n’hi ha prou en redactar-lo: has de demanar el compromís dels equips perquè treballin en base a aquests valors. Si no, només queden escrits en un paper o publicats a la web, però no serveixen per a res. Aquesta eina - el codi de conducta - si s’explica i s’entén bé permet que la gent pugui treballar tal com l’empresa ha decidit que vol treballar. Ha de recollir el bon govern, l’ADN de l’empresa, i tot ha d’estar molt ben entès per tothom.

11. Parlem molt de comunicació, que no es donin coses per suposades, que es parli més… Diries que falla molt la comunicació empresarial?

Moltes vegades és l’assignatura pendent: es comunica poc i poc encertadament, tant internament com externament. Hi ha molta feina per fer en aquest sentit.

12. A nivell personal, estàs content de la decisió que vas prendre fa 15 anys i que t’ha portat fins on ets avui?

Sí, perquè puc tenir el nivell d’exigència que vull. El meu objectiu és anar trobant més i més empreses que vulguin millorar. De vegades si el compte de resultats d’una empresa és bo, potser l’empresa ni es planteja oportunitats de millora. Però que tinguis bons resultats no vol dir que no hagis de seguir liderant ni innovant ni millorant. No només cal reaccionar i actuar quan hi han problemes. Fa falta fer molta sensibilització en aquest sentit i aquest també és un dels meus grans objectius, que espero anar complint i treballant.